Le piège du ROAS : quand un ROAS élevé cache un déficit
Croire qu’un ROAS élevé est forcément une bonne chose n’est vrai qu’à moitié. C’est parce que le ROAS n’est rien d’autre que « chiffre d’affaires publicitaire ÷ dépenses publicitaires » — il ne tient compte ni de la marge, ni de l’incrémentalité, ni de la LTV, ni de la contribution réelle. Dans une entreprise avec une marge de 20 %, un ROAS de 300 % paraît rentable, mais le ROAS de rentabilité (break-even) est en réalité de 500 % (=1÷0,2) — ce qui signifie que cette campagne est déficitaire. Autrement dit, un même 300 % peut représenter un gain pour une entreprise et une perte pour une autre, selon la marge. Pour relier la publicité au chiffre d’affaires réel, il faut relire le ROAS à travers le prisme de la « marge de contribution ajustée à la marge » — avec le POAS, le MER et les tests d’incrémentalité. Cet article illustre ce basculement, chiffres à l’appui.
L’agence marketing Growth travaille selon un principe simple : « un client qui va réellement acheter vaut mieux qu’un flot de trafic. » Le même raisonnement s’applique au ROAS. Ce qui compte, ce n’est pas le chiffre à plusieurs centaines de pourcent affiché sur un tableau de bord, mais le profit que cette publicité a réellement laissé dans les comptes de l’entreprise. Nous allons voir ci-dessous ce que le ROAS masque structurellement (quatre points), comment un même ROAS peut mener à des résultats opposés (tableau du ROAS de rentabilité), et vers quoi bascule (POAS, MER, marge de contribution).
Quelle est la différence entre le ROI et le ROAS ?
Ce qui distingue ces deux indicateurs tient en une chose : « jusqu’où l’on compte les coûts. » Le ROAS (Return On Ad Spend) ne place que les « dépenses publicitaires » au dénominateur. Le ROI (Return On Investment) y place l’ensemble des coûts de l’entreprise — pas seulement les dépenses publicitaires, mais aussi le coût des produits, la masse salariale, le loyer, les frais de paiement et la logistique. Le ROAS répond donc à la question « ce canal publicitaire est-il efficace ? », tandis que le ROI répond à « cette activité est-elle rentable ? ». Les deux se ressemblent, mais ne mesurent pas la même chose.
| Critère | ROAS (retour sur dépense publicitaire) | ROI (retour sur investissement) |
|---|---|---|
| Formule | Chiffre d’affaires publicitaire ÷ dépenses publicitaires × 100 | (Bénéfice net ÷ investissement total) × 100 |
| Dénominateur (coût) | Dépenses publicitaires uniquement | Tout : coût de revient, salaires, loyer, frais, etc. |
| Ce qui est mesuré | L’efficacité d’un canal publicitaire | La rentabilité de l’entreprise dans son ensemble |
| Ce que signifie 200 % | Dépense 1, chiffre d’affaires 2 (profit inconnu) | Investissement 1, bénéfice net 1 (gain confirmé) |
| Limite | Ignore la marge, l’incrémentalité, la LTV | Pas de diagnostic par canal, mesure différée |
C’est ici qu’apparaît le premier piège. Un ROAS de 300 % signifie « un chiffre d’affaires équivalent à 3 fois les dépenses publicitaires », pas « un profit équivalent à 3 fois les dépenses publicitaires ». Le ROAS seul ne dit pas combien, sur ces 300 millions de wons de chiffre d’affaires, l’entreprise a réellement conservé. C’est exactement ce point : « même avec un ROAS de 300 %, le ROI peut être inférieur à 100 % — autrement dit, une perte ». Le ROAS parle le langage du chiffre d’affaires ; ce qu’il faut connaître, c’est le langage du profit.
Quatre choses que le ROAS dissimule
Cela ne veut pas dire que le ROAS est un mauvais indicateur — il est réellement utile pour comparer rapidement des canaux entre eux. Le problème survient quand on prend des décisions en se basant sur le ROAS seul. Le numérateur (chiffre d’affaires publicitaire) comme le dénominateur (dépenses publicitaires) du ROAS omettent entièrement quatre informations qui déterminent pourtant le résultat net de l’entreprise. Voyons-les une à une, chiffres à l’appui.
Un point à noter avant d’aller plus loin : si le ROAS est aussi apprécié, ce n’est pas parce qu’il est précis, mais parce qu’il est pratique. Les plateformes publicitaires l’affichent directement à l’écran, il suffit de quelques clics pour comparer les canaux entre eux, et c’est un chiffre flatteur à annoncer, comme « 300 % ». Pour une agence aussi, présenter une seule ligne de ROAS est bien plus simple que de calculer et d’expliquer la marge, l’incrémentalité et la LTV. Un indicateur devenu un KPI parce qu’il est facile à mesurer finit, pour cette même raison, par fausser les décisions. Le piège du ROAS ne réside pas tant dans le ROAS lui-même que dans l’habitude de ne regarder que lui.
① Il ignore la marge — le chiffre d’affaires n’est pas le profit
Le ROAS ne compte que le chiffre d’affaires. Or le profit n’apparaît qu’une fois le coût de revient soustrait de ce chiffre d’affaires. Deux entreprises peuvent afficher le même ROAS de 400 % et obtenir des résultats opposés si leurs marges diffèrent. Comparons deux entreprises ayant chacune transformé 10 millions de wons de dépenses publicitaires en 40 millions de wons de chiffre d’affaires (ROAS de 400 %).
| Poste | Entreprise A (marge de 60 %) | Entreprise B (marge de 20 %) |
|---|---|---|
| Dépenses publicitaires | 10 millions de wons | 10 millions de wons |
| Chiffre d’affaires publicitaire | 40 millions de wons | 40 millions de wons |
| ROAS | 400 % | 400 % |
| Marge brute (chiffre d’affaires × marge) | 24 millions de wons | 8 millions de wons |
| Marge de contribution après dépenses publicitaires | +14 millions de wons (bénéfice) | −2 millions de wons (perte) |
Même ROAS de 400 %, et pourtant l’entreprise A gagne 14 millions de wons tandis que l’entreprise B en perd 2 millions. À l’écran, les deux campagnes semblent tout aussi « réussies ». Un ROAS sans marge ne permet pas de distinguer un bénéfice d’une perte. (Les chiffres ci-dessus reposent sur des hypothèses de marge données à titre d’exemple ; les formules sont indiquées dans le tableau.)
② Il ignore l’incrémentalité — le chiffre d’affaires « créé par la publicité » contre celui qui « serait apparu de toute façon »
Le chiffre que le ROAS qualifie de « chiffre d’affaires généré par la publicité » inclut du chiffre d’affaires qui serait apparu même sans publicité. Un client qui connaissait déjà la marque et l’a recherchée, ou un habitué prêt à racheter qui a simplement cliqué une dernière fois sur une publicité avant son achat — l’intégralité de cette vente est alors créditée à la publicité. Ce qui compte vraiment, c’est le chiffre d’affaires incrémental — celui qui ne serait pas apparu sans cette publicité.
Google propose l’augmentation de conversions (Conversion Lift) pour mesurer ce phénomène. La méthode consiste à répartir les utilisateurs en un groupe exposé à la publicité et un groupe qui ne l’est pas, puis à considérer l’écart de conversions entre les deux groupes comme les « conversions incrémentales provoquées par la publicité » (Google Ads Help, About Conversion Lift). Google présente ce type de test d’incrémentalité comme « la référence du secteur pour comprendre l’impact réel de la publicité à l’ère de la priorité à la confidentialité », citant l’exemple d’une marque de beauté ayant constaté un ROAS incrémental de 600 % sur Performance Max, contre une entreprise financière dont la contribution incrémentale sur YouTube n’atteignait que 10 % (Think with Google, Incrementality testing).
| Poste | ROAS affiché | Après test d’incrémentalité |
|---|---|---|
| Dépenses publicitaires | 10 millions de wons | 10 millions de wons |
| Chiffre d’affaires déclaré par la plateforme | 50 millions de wons | 50 millions de wons |
| Dont chiffre d’affaires incrémental (ex. 30 %) | — | 15 millions de wons |
| Indicateur | ROAS affiché : 500 % | ROAS incrémental : 150 % |
Un ROAS affiché de 500 % laisse penser que « la publicité a rapporté 5 fois sa mise », mais si seuls 30 % de ce montant sont incrémentaux, la publicité n’en a réellement créé que 1,5 fois. Le retargeting et les campagnes sur la marque tombent particulièrement souvent dans ce piège, car ils exposent la publicité à des personnes déjà décidées à acheter, puis s’en attribuent le mérite. (Le taux d’incrémentalité de 30 % se détermine par des tests ; l’exemple ci-dessus est purement illustratif.)
③ Il ignore la LTV — la myopie de ne compter que le premier achat
La plupart des calculs de ROAS ne comptent que le « premier achat » survenu dans les jours suivant un clic. Or la véritable valeur d’une entreprise réside dans le chiffre d’affaires cumulé qu’un client génère tout au long de sa relation avec la marque — autrement dit, la valeur vie client (LTV). Se limiter au ROAS du premier achat pousse les entreprises à fort taux de rachat à sous-investir en publicité, et les activités à achat unique à surinvestir.
| Poste | Premier achat uniquement | Base LTV (annuelle) |
|---|---|---|
| Coût d’acquisition client (CAC) | 50 000 wons | 50 000 wons |
| Chiffre d’affaires du premier achat | 50 000 wons | 50 000 wons |
| Chiffre d’affaires annuel, rachats inclus | — | 200 000 wons (4 achats) |
| ROAS | 100 % (apparence d’équilibre) | 400 % (valeur réelle) |
Se contenter d’un ROAS du premier achat à 100 % et conclure « on est à l’équilibre, réduisons la publicité » revient à écarter soi-même des clients qui généreraient 4 fois leur valeur vie. À l’inverse, pour une activité où les rachats sont quasi inexistants, le ROAS du premier achat représente presque toute l’histoire et doit donc être interprété plus prudemment. Considérer le client comme un parcours plutôt qu’une transaction unique est développé plus en détail dans notre article sur le parcours décisionnel du client (CDJ).
④ Il dépend de l’attribution — le dernier clic rafle toute la mise
C’est le modèle d’attribution qui décide à quel canal revient le mérite du « chiffre d’affaires » du ROAS. Pendant longtemps, le modèle par défaut a été le « dernier clic » (last-click), qui attribue 100 % du chiffre d’affaires au clic unique juste avant la conversion. Tout ce qui a créé de la notoriété en amont — contenu, vidéo, display — se voit crédité de zéro. La HBR souligne qu’« une publicité télévisée déclenche une recherche, cette recherche mène à un clic sur une bannière display, qui aboutit finalement à un achat », mais que le modèle du dernier clic n’attribue tout ce parcours qu’au tout dernier clic. Une entreprise d’électronique a simplement réattribué son budget en tenant mieux compte des interactions entre canaux, et affirme avoir « augmenté son chiffre d’affaires de 9 % sans dépenser un centime de plus en publicité » (Harvard Business Review, Advertising Analytics 2.0).
C’est pourquoi Google a, en 2023, retiré le dernier clic comme modèle par défaut dans GA4 au profit de l’attribution basée sur les données (data-driven attribution), fondée sur le machine learning. L’attribution est « l’acte d’attribuer le mérite aux différentes publicités, clics et facteurs qui jalonnent le chemin vers une conversion », et un modèle basé sur les données « calcule, à partir des données du compte, la contribution réelle de chaque point de contact, au lieu de tout attribuer au dernier » (Google Analytics Help, Modèles d’attribution). Voici le point essentiel — le ROAS d’un même canal peut varier du tout au tout selon le modèle utilisé. Le ROAS n’est pas une vérité objective, mais le produit d’une règle de mesure. La raison pour laquelle la conception même de la mesure est le fondement de toute décision est développée dans notre article sur pourquoi le paramétrage du suivi compte.
Même ROAS, destin différent — le tableau du ROAS de rentabilité
Parmi les quatre pièges, la marge (①) est celui qu’on peut mettre en pratique immédiatement. Il existe une seule ligne qui sépare un ROAS rentable d’un ROAS déficitaire : le ROAS de rentabilité (break-even ROAS), dont la formule est étonnamment simple.
- ROAS de rentabilité = 1 ÷ taux de marge (en pourcentage : 1 ÷ taux de marge × 100 %)
- Démonstration : le point mort est atteint lorsque chiffre d’affaires publicitaire × taux de marge = dépenses publicitaires. En divisant les deux membres par les dépenses publicitaires, on obtient ROAS × taux de marge = 1, donc ROAS = 1 ÷ taux de marge.
Cette seule ligne transforme enfin le ROAS en langage de rentabilité. Plus la marge est faible, plus le ROAS nécessaire pour atteindre le point mort grimpe. Voici le détail par taux de marge.
| Taux de marge | ROAS de rentabilité (=1÷taux de marge) | Que signifie un ROAS de 300 % à cette marge ? |
|---|---|---|
| 10 % | 1 000 % | Perte importante (−) |
| 20 % | 500 % | Perte (−) |
| 25 % | 400 % | Perte (−) |
| 33 % | ~303 % | Quasi point mort (±0) |
| 50 % | 200 % | Bénéfice (+) |
| 70 % | ~143 % | Fort bénéfice (+) |
Ce tableau mène à une seule conclusion : il n’existe pas de « bon » ROAS dans l’absolu. Pour une entreprise à 70 % de marge, un ROAS de 143 % correspond au point mort, et tout ce qui dépasse est du pur bénéfice — alors que pour une entreprise à 20 % de marge, un ROAS de 400 % reste une perte. Lorsqu’une agence annonce « ROAS de 300 % atteint ! », la première question à poser est : « quel est notre ROAS de rentabilité ? » Sans cette référence, impossible de savoir si 300 % est une réussite ou un signal d’alarme.
Un dernier élément complète le tableau. Si l’on se situe « au-dessus » du ROAS de rentabilité — c’est-à-dire que chaque vente supplémentaire dégage un bénéfice — la bonne décision est d’augmenter le budget publicitaire jusqu’à son point de saturation. Même si le bénéfice par vente paraît faible, tant qu’il reste positif, augmenter le volume fait croître le bénéfice total. À l’inverse, « réduire le budget pour faire grimper le ROAS » alors qu’on se situe au-dessus du point mort revient à abandonner soi-même un bénéfice qu’on aurait pu conserver. Le point où la saturation du marché fait chuter l’efficacité incrémentale sous le seuil de rentabilité est ce que nous appelons chez Growth le « plafond de budget publicitaire ». L’ordre à suivre est le suivant : d’abord fixer le ROAS de rentabilité comme référence → augmenter le volume au-dessus de ce seuil jusqu’au plafond → une fois au plafond, améliorer l’efficacité via les créations, les canaux et le ciblage.
Un cas réel de conseil client — « le ROAS n’est que de 125 %, réduisons le budget »
Voici une situation que Growth rencontre fréquemment. Un client nous annonce : « notre ROAS publicitaire actuel n’est que de 125 % », et souhaite réduire son budget. La réalité : 80 millions de wons de dépenses publicitaires génèrent 100 millions de wons de chiffre d’affaires (ROAS de 125 %), laissant un solde de 20 millions de wons une fois les dépenses publicitaires déduites. Même en simplifiant en supposant que le chiffre d’affaires équivaut à la marge de contribution, cette publicité génère actuellement un excédent de 20 millions de wons chaque mois. Dire « le ROAS est faible, réduisons-le » revient à ignorer d’où provient réellement cet excédent de 20 millions de wons.
La vraie question tient en une phrase : « si l’on réduit le budget, le bénéfice actuellement conservé augmente-t-il ou diminue-t-il ? » Même si réduire les dépenses améliore le ratio ROAS, si le chiffre d’affaires généré par la publicité — et la marge de contribution qui en découlait — disparaît en même temps, le bénéfice total de l’entreprise diminue. Le « ratio » ROAS s’améliore tandis que le « montant absolu » dans les comptes se réduit. C’est pourquoi nous posons d’abord deux questions plutôt que de regarder le ROAS : (1) cette publicité, au-dessus du ROAS de rentabilité, génère-t-elle une marge de contribution positive par vente ; (2) a-t-on déjà atteint le plafond de budget publicitaire ? Si l’on est en dessous du plafond et que la marge de contribution est positive, la réponse n’est pas de réduire le budget, mais bien de l’augmenter.
Comme souligné plus haut, cela ne signifie absolument pas que le ROAS n’a pas d’importance. L’améliorer est un travail continu, à ne jamais arrêter. Mais dès l’instant où l’on tente d’atteindre cette amélioration en réduisant le budget, l’ordre des priorités s’inverse. De plus, plus le budget publicitaire est faible, plus l’échantillon est réduit, et le ROAS peut alors osciller entre 2 000 % et 0 % selon un ou deux clients seulement. Un ROAS spectaculaire sur un petit budget relève souvent du hasard statistique, pas du talent. Un ROAS stable n’a de sens qu’à partir d’une échelle suffisante — c’est exactement ce que signifie « un client qui va réellement acheter vaut mieux qu’un flot de trafic » : il faut tout de même en rassembler suffisamment pour pouvoir s’y fier statistiquement.
Alors, que regarder à la place ? — POAS, MER et marge de contribution
Il ne s’agit pas d’abandonner le ROAS, mais de superposer des niveaux de lecture rentabilité « au-dessus » de lui. Nous recommandons un système d’indicateurs qui progresse étape par étape : d’une lecture en chiffre d’affaires vers une lecture en profit, du canal isolé vers l’ensemble de l’entreprise, et des valeurs déclarées vers les valeurs incrémentales.
| Indicateur | Formule | Ce qu’il corrige |
|---|---|---|
| ROAS | Chiffre d’affaires publicitaire ÷ dépenses publicitaires | Comparaison des canaux (point de départ) |
| POAS (Profit On Ad Spend) |
Profit généré par la publicité ÷ dépenses publicitaires | Corrige ① (marge) — base profit plutôt que chiffre d’affaires |
| MER (Marketing Efficiency Ratio) |
Chiffre d’affaires total ÷ dépenses marketing totales | Corrige ④ (dépendance à l’attribution) — efficacité globale, tous canaux confondus |
| Marge de contribution | (Chiffre d’affaires incrémental × marge) − dépenses publicitaires | Corrige ② (incrémentalité) + ① (marge) — « ce que la publicité a réellement laissé » |
| LTV:CAC | Valeur vie client ÷ coût d’acquisition client | Corrige ③ (LTV) — une perspective de rentabilité à long terme |
Le POAS remplace le numérateur du ROAS, le chiffre d’affaires, par le profit, réglant frontalement le piège de la marge. Le MER ne découpe pas par canal et observe « le chiffre d’affaires total du mois par rapport aux dépenses marketing totales » : un indicateur global qui, même si le modèle d’attribution fausse le ROAS par canal, ne trompe pas sur l’efficacité globale de l’entreprise. La marge de contribution, chiffre d’affaires incrémental multiplié par la marge, moins les dépenses publicitaires, est la ligne la plus proche de la vérité : l’argent que la publicité a réellement laissé à l’entreprise.
Nous recommandons une mise en œuvre progressive. Plutôt que de vouloir tout mesurer parfaitement dès le premier jour et de s’y perdre, il est plus réaliste de gravir les étapes une à une.
- Étape 1 — Comparer avec le ROAS : comparer rapidement canaux et campagnes selon le même étalon. (Sans en faire pour autant une référence absolue.)
- Étape 2 — Intégrer la marge (POAS, ROAS de rentabilité) : introduire les taux de marge par produit ou catégorie pour tracer la ligne bénéfice/perte. Cette seule étape écarte déjà la plupart des mauvaises décisions budgétaires.
- Étape 3 — Vérifier l’incrémentalité (ROAS incrémental, marge de contribution) : utiliser des expériences de type conversion lift ou des tests géographiques pour répondre à « et si cette publicité n’existait pas ? ». Google a abaissé le seuil de budget nécessaire pour ces expériences, les rendant accessibles même aux petits annonceurs (Think with Google).
- Étape 4 — Rentabilité à long terme (LTV:CAC) : pour les activités avec rachats ou abonnements, relier les chiffres jusqu’à la valeur vie client afin de réévaluer la capacité d’investissement publicitaire.
La manière d’intégrer ce système d’indicateurs à l’ensemble de la gestion publicitaire — plateformes, attribution, redressement des campagnes en échec — est traitée de façon exhaustive dans le guide complet du marketing à la performance de Growth. Il est également utile de le lire en parallèle avec le CPC (coût par clic), indicateur complémentaire du ROAS, pour mieux appréhender le dénominateur de « l’efficacité ».
Guide pratique de transition — ce qu’il faut exiger dans les rapports de son agence
Le moyen le plus rapide de changer de perspective est de changer le format des rapports reçus. Si vous recevez un rapport résumé en une seule ligne de ROAS, exigez plutôt les éléments suivants. La capacité d’une agence à remplir ce tableau est un bon test pour savoir si elle raisonne en termes de chiffre d’affaires réel.
| Élément demandé | Pourquoi c’est nécessaire | Le risque en son absence |
|---|---|---|
| Taux de marge par produit/catégorie et ROAS de rentabilité | Établir une ligne de référence bénéfice/perte | Impossible d’interpréter la signification du chiffre de ROAS |
| POAS ou marge de contribution (profit, pas chiffre d’affaires) | Évaluation selon ce qui reste réellement | Une campagne déficitaire prise pour un succès |
| Modèle d’attribution appliqué, précisé | Transparence du calcul du ROAS | Le ROAS enjolivé en changeant simplement de modèle |
| Plan/résultats des tests d’incrémentalité (si possible) | Isoler « l’effet réel de la publicité » | Le chiffre d’affaires de clients déjà acquis attribué à la publicité |
| MER global (tous canaux confondus) | Efficacité globale, indépendante des distorsions par canal | La somme des ROAS par canal ne correspond pas à la réalité |
| Estimation du plafond de budget publicitaire quotidien/hebdomadaire/mensuel | Savoir quand augmenter le budget ou optimiser l’efficacité | Réduire le budget prématurément, avant d’atteindre le plafond |
Inutile de tout exiger dès le premier mois. Clarifier ne serait-ce que trois éléments — le taux de marge, le ROAS de rentabilité et le modèle d’attribution utilisé — résout déjà la majeure partie du mystère « le ROAS est élevé, alors pourquoi l’entreprise ne garde-t-elle rien ? ». Un rapport incapable de répondre à ces trois questions, même en une phrase, livre un ROAS qui relève davantage d’une donnée brute non interprétée que d’une base de confiance.
Cette logique consistant à relier les indicateurs au chiffre d’affaires rejoint aussi la boucle hypothèse–mesure–apprentissage propre au growth hacking (définition, AARRR, conception d’expériences). Et quels changements ont réellement fait bouger la marge de contribution — plutôt que le seul ROAS — peut être vérifié grâce à l’amélioration continue des performances par test A/B.
Growth conçoit et pilote ses campagnes publicitaires non pas sur une simple ligne de ROAS, mais sur une « marge de contribution » qui tient compte de la marge, de l’incrémentalité et de la valeur vie client. Nous prouvons nos résultats par l’argent que la publicité a réellement laissé dans les comptes, pas par un chiffre à plusieurs centaines de pourcent affiché à l’écran. Commencez par examiner avec nous votre propre ROAS de rentabilité et votre plafond de budget publicitaire. Découvrez le service de marketing à la performance de Growth, ou contactez-nous pour faire diagnostiquer vos rapports actuels.
Questions fréquentes (FAQ)
Pourquoi mon entreprise est-elle déficitaire alors que le ROAS est élevé ?
Parce que le ROAS, calculé comme « chiffre d’affaires publicitaire ÷ dépenses publicitaires », ne compte que le chiffre d’affaires et ne reflète pas la marge. Si vous êtes sous le ROAS de rentabilité (=1÷taux de marge), même un ROAS qui paraît élevé correspond en réalité à une perte. Par exemple, avec une marge de 20 %, le ROAS de rentabilité est de 500 % : un ROAS de 400 % semble rentable mais constitue en réalité une perte. En ajoutant le ROI, qui intègre salaires, loyer et autres coûts hors publicité, la perte peut encore s’aggraver. Il faut raisonner en indicateurs de profit (POAS, marge de contribution), et non de chiffre d’affaires, pour voir le résultat net réel.
Comment calcule-t-on le ROAS de rentabilité ?
La formule est ROAS de rentabilité = 1 ÷ taux de marge. Avec une marge de 50 %, 1÷0,5 = 2,0, soit un ROAS de 200 % comme seuil de rentabilité. Avec une marge de 25 %, 1÷0,25 = 4,0, soit un ROAS de 400 % pour atteindre le point mort. Plus la marge est faible, plus le ROAS nécessaire pour atteindre l’équilibre grimpe. Cette référence doit être posée en premier pour déterminer ce que représente « un bon ROAS » pour votre entreprise. Elle se déduit en divisant les deux membres de « chiffre d’affaires publicitaire × taux de marge = dépenses publicitaires » par les dépenses publicitaires.
Peut-on réduire le budget publicitaire simplement pour faire grimper le ROAS ?
Si vous êtes au-dessus du ROAS de rentabilité, mieux vaut généralement ne pas réduire. Dans la zone où chaque vente dégage un profit, réduire le budget améliore le chiffre du ROAS mais diminue en même temps le profit total. L’ordre logique est d’augmenter le budget jusqu’au « plafond de budget publicitaire » — le point où l’efficacité incrémentale passe sous le seuil de rentabilité — et de ne travailler l’efficacité (ROAS) via les créations, les canaux et le ciblage qu’une fois ce plafond atteint. Réduire le budget dans le seul but de faire grimper le ROAS est une erreur fréquente, mais coûteuse.
En quoi le ROAS incrémental diffère-t-il du ROAS classique ?
Le ROAS classique comptabilise l’ensemble du chiffre d’affaires que la plateforme attribue à la publicité, tandis que le ROAS incrémental ne compte que « le chiffre d’affaires qui ne serait pas apparu sans la publicité ». Il se mesure par des expériences de type augmentation de conversions (Conversion Lift), qui comparent un groupe exposé à la publicité et un groupe qui ne l’est pas (Google Ads Help). Le retargeting et les campagnes sur la marque, adressés à des clients déjà décidés à acheter, affichent souvent un ROAS déclaré élevé mais un ROAS incrémental faible. Pour décider d’augmenter le budget, c’est la valeur incrémentale qu’il faut regarder, pas la valeur affichée.
